Coaching
In unserem Team verfügen viele Berater und Senior Berater über eine spezifische Ausbildung und langjährige Erfahrung als Coach. Der Vorteil für Sie: Wir finden mit Ihnen den passenden Coach unter allen Beratern. Unsere Coachings dauern in der Regel nicht länger als 6 bis maximal 8 Doppelstunden und folgen strengen Qualitätskriterien.
1. Anlass und Zielsetzung eines Coachings
Coaching dient Ihrer persönlichen Weiterbildung und professionellen Entwicklung. Sie können dadurch Ihre Kompetenzen erweitern und Ihre Arbeitszufriedenheit steigern – in praktisch jeder Arbeitssituation.
2. Der Ablauf des Coachings
Im Coaching reflektieren Sie Ihre berufliche Situation:
- mit Hilfe eines kompetenten, neutralen Partners
- in einem zeitlich begrenzten Rahmen
- im Hinblick auf Ihre berufliche Rolle (Qualifikation und Kompetenzen, Arbeitsfeld und Entwicklungsmöglichkeiten etc.) und
- bezogen auf Ihre persönlichen Handlungsmuster im Umgang mit Chef, Mitarbeitern und Kollegen.
Nach einer telefonischen Vorbesprechung vereinbaren wir mit Ihnen zunächst einen Kennenlerntermin. Danach wird über das weitere Vorgehen entschieden. Durchschnittlich dauert ein Coaching 12-16 Stunden, die meist in Blöcken von 5-7 Sitzungen absolviert werden.
3. Welcher Coach passt zu Ihnen?
Wenn Sie mit uns wegen eines Coachings in Kontakt treten, wird in der Regel Frau Nitsch Ihr erster Gesprächspartner sein. Wir versuchen dann gemeinsam herauszufinden, welcher Coach aus unserem Team Ihnen in Ihrer speziellen Situation maximale Unterstützung bieten kann (z.B. Alter, Geschlecht, Erfahrung und Ausbildungshintergrund). Wichtig ist uns, dass Sie und Ihr Coach auch menschlich gut zusammenpassen.
Topografisches Coaching:
Ein neues Prozessmodell, das sich an der universellen Struktur aus der Literatur- und Filmtheorie orientiert, unterstützt Coaches dabei, den Weg des Klienten vom Problem bis zur Lösung in eine topografische Landkarte einzuordnen (s. auch aktuelle Veröffentlichungen).
Selbstreflektionsbögen im Coaching:
Wenn Führungskräfte sich im Alltag ein wenig mehr Zeit nähmen, das eigene Verhalten zu reflektieren, könnten sie sich mehr oder weniger selbst coachen. Hierfür hat sich ein kurzer, praxisnaher Selbstreflektionsbogen zum eigenen Führungsverhalten bewährt, der nach Chef-Mitarbeiter-Interaktionen eigenständig ausgefüllt wird (s. auch aktuelle Veröffentlichungen).
Impat-/ Expat-Coaching
- Vorbereitung von "Expats" sowie ggf. deren Lebenspartnern für das Ausland bzw. Ausländern für den deutschen Kulturraum (Berater und "Native speaker" oder bi-kultureller Trainer/Berater).
- mindestens 1-tägig
Interkulturelles Coaching on the job für Einzelpersonen oder Teams
- Trainer begleitet "Expat" oder Ausländer am Arbeitsplatz und gibt vor Ort Feedback und Verhaltenstipps (bi-kultureller Berater/Trainer).
- Begleitung bi- oder multikultureller Teams im Mergerprozess: Trainer oder Trainerteam beobachtet international gemischte Teams bei Verhandlungen und gibt zu definierten Zeitpunkten Feedback zu kulturellen Verhaltensmustern und deren Auswirkungen auf den Fortgang der Verhandlungen/ des Arbeitsprozesses.
- mindestens 1-tägig
Prozessbegleitung
Begleitung nach der …
Umstrukturierung:
Die neue Struktur zum Laufen bringen:
Nachdem die neue Struktur auf dem Papier steht und das oft monatelange Bangen ein Ende hat, kümmern wir uns mit Ihnen darum, dass …
- Ärger, Frust und Trauer möglichst schnell hinter sich gelassen werden können,
- Klarheit geschaffen wird, wer künftig genau was zu tun hat und mit wem im Austausch stehen sollte,
- Vertrauen und Lust wachsen, gemeinsam Neues anzupacken.
Nachdem wir in unserer Unternehmensgeschichte in mehr als drei Jahrzehnten vier Wirtschaftskrisen und zwei Jahre Corona-Lockdown erlebt und unsere Kunden in dieser Zeit begleitet haben, bringen wir hier viel Erfahrung und Ruhe mit.
Internationalisierung:
Wie können die Standards und Werte der Firmenmutter sinnvoll zu den Auslandstöchtern transportiert werden?
Wie viel Standardisierung macht Sinn und wo muss Rücksicht auf lokale Interessen genommen werden?
Beim Roll-out internationaler Projekte (vor allem natürlich PE/OE) können wir Ihnen durch jahrelange Erfahrung und ein enges Netzwerk von Vertragspartnern weltweit Unterstützung bieten.
Strategische Leitbild-Entwicklung:
Wer sind wir, wo geht es künftig hin? Welche Werte und Spielregeln geben wir uns, um auch langfristig realitätsangepasst und wettbewerbsfähig zu sein, ohne unsere alten Stärken und Werte zu verraten? Mit der Firmenleitung und der Belegschaft wird (im Zopfdesign) ein tragfähiges Konzept entwickelt, das künftig gerne von beiden Seiten getragen und gelebt wird. aktuelle Veröffentlichungen
Internationale Teamentwicklungen und Moderationen
- für das Management in englischer Sprache mit eingebauter Konfliktanalyse aus interkultureller Sicht (2 Trainer/Berater)
- 2-3-tägig
Praxisbeispiel:
Logische und psychologische Begleitung für Vorgänger und Nachfolger im Übergabeprozess der Verantwortung:
1. Ziel
Eine sachlich und menschlich gelungene Zepterübergabe in den Monaten, bevor die Nachfolge einer GF- oder Executive-Position geplant ist.
Eine Frist, in der die Nachfolgerin/der Nachfolger für eine Executive Position bereits identifiziert ist, der oder die Vorgänger/ in jedoch noch einige Monate im Amt bleibt, kann besser genutzt werden, wenn neben den logischen Aspekten der Übergabe auch eine psychologische Begleitung beider Protagonisten stattfindet.
Oft fehlt noch das letzte Vertrauen, ob der/die ausgewählte Nachfolger/in wirklich schon bereit ist, die Verantwortung voll zu übernehmen. Eine solide und zügige Entwicklung fehlender Kompetenzen des/der Nachfolger/in erfolgt in zwei Schritten: Zunächst durch ein professionelles externes Audit, bei dessen Konzeption der/die Vorgängerin definiert, welche Fähigkeiten die Position konkret erfordert. Auf Basis des im Audit festgestellten Stärken-Schwächen-Profils erhält der/die Kandidat/in im zweiten Schritt Unterstützung und Begleitung durch einen Coach bei der fachlichen und persönlichen Entwicklung, bis alle Beteiligten hinsichtlich der Zepterübergabe ein gutes Gefühl haben.
Nicht alles auf einmal, sondern ein durchdachter, schrittweiser Prozess der Verantwortungsübergabe mit klaren Spielregeln, bei dem keiner überfordert wird. Der Coach arbeitet mit beiden Protagonisten an der spannenden Herausforderung „in große Fußstapfen zu treten“ einerseits – „einem begabten jüngeren Menschen in den Sattel zu helfen“ andererseits. Bei Konflikten wirkt der Coach als Katalysator, der zu direkten Gesprächen ermutigt und dafür durch den Perspektivenwechsel in die Sicht des jeweils anderen zu Offenheit und Wertschätzung verhilft.
Wer die Nachfolge im Top Management antritt, braucht neue Kompetenzen. Vor allem sicheres Auftreten, Überzeugungsstrategien, Skills erfahrene Führungskräfte zu führen, oft auch interkulturelle Kompetenz und nicht zuletzt unternehmerisches Denken und Handeln sind entscheidend. Diese Kompetenzen können im Coaching gestärkt werden, um den qualitativen Sprung vom Management zum Unternehmertum zu verstehen und erfolgreich umzusetzen.
Nach Jahren intensivem Einsatz für das Unternehmen, gilt es für scheidende Top Führungskräfte bereits in den Monaten vor dem Ausstand eigene Stärken, Wünsche und sinnvolle Inhalte zu identifizieren und reaktivieren, damit der Abschied vom Unternehmen auch mit einem lachenden Auge gelingt, weil neue spannende Herausforderungen warten. Ein Coach unterstützt dabei an je einem halben Tag pro Quartal im letzten Jahr vor der Rente.
2. Mediation im Konfliktfall:
Eine sachlich und menschlich gelungene Zepter-Übergabe in den Monaten, bevor die Nachfolge einer GF- oder Executive-Position geplant ist.
Zielgruppe: Eigentümergeführte Unternehmen, die bei der Firmenübergabe zeit- und nervenraubenden Streit vermeiden wollen
Vor allem in den unten aufgeführten Fällen kommt es laut Einschätzung begleitender Juristen und Steuerberater besonders häufig zu Konflikten. Das Befinden von und Klima zwischen allen Akteuren kann dabei nachhaltig gestört werden. Die Folgen sind oft langwierige Rechtsstreits. Durch möglichst frühzeitiges Hinzuziehen einer/s erfahrener/en Mediator/in, kann eine gütliche Einigung in folgenden Fällen gelingen:
Insbesondere, wenn nur ein Geschwisterkind die operative Nachfolge antritt, kommt es häufig zu Streitigkeiten über die gerechte Beteiligung am Unternehmen oder am Vermögen. Dies wird oft verschärft, wenn Teile des Nachlasses steuerlich begünstigt sind (z. B. Betriebsvermögen, vermietete Wohnimmobilien, Familienheim) und dadurch die Erbschaftsteuerlast höchst unterschiedlich verteilt ist.
Familienmitglieder oder Gesellschafter verfolgen unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der Zukunft des Vermögens.
Ein Teil möchte bspw. Immobilien verkaufen, der andere Teil will weiterführen oder investieren, etwa bei anstehenden Sanierungsmaßnahmen.
Häufig gibt es unterschiedliche Auffassungen über den Wert von Unternehmen oder Immobilien (auch im Zusammenhang mit Ausgleichszahlungen oder Versorgungsleistungen an den Übergeber), insbesondere da der steuerliche Wert nicht immer dem Marktwert entspricht.
Bei der lebzeitigen Übertragung behält sich der Übergeber häufig ein Nutzungsrecht (Nießbrauch/Wohnrecht) oder Rückforderungsrechte vor. Dies kann zu Unsicherheiten und Konflikten zwischen Übergeber und Übernehmer führen, insbesondere hinsichtlich der tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse und der Nutzung der übertragenen Vermögenswerte, etwa wenn eine Immobilie verkauft und der Erlös reinvestiert werden soll.